Distribució hotelera: què aporta realment cada canal
El valor d’un canal depèn del que aporta a cada hotel, en cada moment. Una reflexió sobre rendibilitat, demanda, tecnologia i criteri comercial.
Una reserva augmenta l’ocupació. Valorar si és un bon negoci exigeix mirar alguna cosa més: els ingressos que deixa, les condicions que implica i la demanda que permet captar.
Al llarg de la meva trajectòria comercial he treballat amb agències, turoperadors, receptius, bancs de llits, OTAs i venda directa. Aquesta experiència m’ha ensenyat a desconfiar de les classificacions massa simples. Cap canal és bo o dolent per definició. El seu valor depèn de l’establiment, del mercat i del moment.
Començar per la necessitat de l’hotel
Abans d’incorporar un col·laborador o ampliar-ne la presència, convé concretar què esperem aconseguir.
Potser necessitem accedir a un mercat emissor on gairebé no tenim visibilitat. O atreure reserves amb més antelació. O reforçar determinats dies de la setmana. O millorar la demanda en una temporada especialment difícil.
Cada objectiu requereix una valoració diferent. Un canal pot aportar poc volum anual i resultar útil en dates concretes. Un altre pot generar moltes reserves, però concentrar-les precisament quan l’hotel ja té una demanda elevada.
La pregunta comercial és quina necessitat resol aquesta col·laboració.
El volum explica una part de la història
El nombre de reserves és una dada important, però insuficient per decidir quant negoci volem desenvolupar amb un canal.
També hem de considerar els ingressos nets, les cancel·lacions, les condicions de cobrament, l’antelació i la feina operativa que genera. Comparar únicament comissions deixa fora una part rellevant de la relació comercial.
La venda directa també exigeix recursos: tecnologia, visibilitat, comunicació i atenció al client. El seu desenvolupament mereix una estratègia pròpia, amb costos i resultats mesurats amb el mateix rigor que els de la resta de canals.
La tecnologia necessita decisions comercials
La implantació del Channel Manager a Fantasía Hoteles va ser una de les experiències que més em van apropar a la relació entre distribució, tecnologia i operativa.
Centralitzar la gestió de disponibilitat i tarifes va facilitar la feina. Alhora, va fer més evident la importància de definir els criteris comercials que hi havia al darrere: què vendre, a qui, en quines dates i sota quines condicions.
Una eina pot executar i facilitar una estratègia. L’elecció de mercats, col·laboradors i condicions requereix coneixement del producte i coordinació entre les persones que el comercialitzen i el gestionen.
Revisar les relacions amb criteri
Una col·laboració que va funcionar bé durant anys pot necessitar ajustos. També hi pot haver oportunitats que no hem desenvolupat perquè continuem concentrant temps i atenció en els mateixos interlocutors.
Revisar la distribució exigeix combinar dades amb conversa comercial. Entendre què està canviant en un mercat, quines dificultats troba un col·laborador i quines possibilitats té el nostre producte ajuda a interpretar els resultats i decidir els passos següents.
El meu criteri és valorar cada canal per la seva contribució al conjunt: rendibilitat, accés a demanda rellevant i encaix amb els objectius de l’establiment.
Una bona estratègia de distribució necessita saber què esperem de cada relació comercial i comprovar si ho estem aconseguint.